【问题】 小浪底工程被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达11年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资38亿元，占到总投资的近11%。2002年12月5日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资309.24亿元，比总投资347.24亿元节余38亿元，其中内资24.59亿

小浪底工程被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达11年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资38亿元，占到总投资的近11%。2002年12月5日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资309.24亿元，比总投资347.24亿元节余38亿元，其中内资24.59亿元，外资1.56亿美元。这些部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自业主管理环节的节余。其中物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金13.98亿元；工程管理环节节余27.3亿元，共计41亿元。减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的3.3亿元超支，共节余38亿元。在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底38亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中先走了一步。出色的工程监理队伍小浪底拥有一支300多人，最多曾达500多人的监理工程师队伍，他们的工作使合同履行有了严格的保证，也对投资节约起了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行使控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的惟一项目管理者和执行者。小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计师和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。1994年11月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改本不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案：改用330根25米长、150吨预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期4个月，节省投资540多万元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至124米高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工7个半月，给6条发电洞下平段斜坡段开挖让路。XJV为加快厂房的开挖进度，提出开凿17C号洞通过6条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把17C号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷更方便。厂房工程师代表立即将此优化方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与6条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖4个半月的工期，XJV提出1500万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误4个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们7个半月的工期，哪还有索赔的道理？”1996年4月2日，李纯太在世界银行代表团会议上，将此事作了汇报。世界银行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师！”一个方案替业主节约540万美元，一次方案修改挽回1500万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强劲实力。这批队伍中有教授级高工23人、高级工程师77人、工程师150人。拥有的100余台套办公自动化微机，大多与业主计算中心联网，对项目实施及时有效的全过程的目标控制，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为FIDIC协会和中国咨询协会的理事、国家甲级监理和甲级咨询单位，并获得UKAS ISO9002国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批40岁以下、精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设监理领域的一笔宝贵财富。谈出来的节余在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达20多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达1年多，共150余次；召开了9次争议听证会，一次会便花费一两周时间。在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”——经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了10个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为不熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么呢？一个争议至少要有5年时间才会有初步结果，而准备费用至少2000多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿看到的，但同样也是外商不愿看到的。不过中方并没有因为这个而妥协，2000年7月，中方便开始了准备仲裁班子，并于2001年5月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，“我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。”中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：一小时250美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币54.3亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，19.4亿元节余中7亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省9.87亿元，泄洪和发电工程分别节余2.29亿元和0.78亿元。曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。” 问题：小浪底工程如何有效的实施其成本控制？小浪底工程在成本控制管理中，有哪些值得借鉴的经验？

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